O caso do recall do Volkswagen Fox tem muita riqueza acadêmica e será matéria em diferentes campos do ensino.
O catastrófico episódio envolvendo o recall do Volkswagen Fox tem tudo para se tornar um case negativo do mundo corporativo. Foi um exemplo de má gestão administrativa, de como não se deve fazer comunicação em grandes empresas, da inabilidade na administração de crises, de como a influência exagerada das gestões estrangeiras pode prejudicar as filiais e por fim dos riscos que se corre por ignorar um preceito primário: de que a melhorar maneira de resolver um problema é encontrar uma solução antes que fique grande demais. Sem dúvida uma avalanche de equívocos que vão virar tema de estudos acadêmicos. E quando isso acontece, as conseqüências custam caro demais, seja para a saúde financeira das empresas, seja para a imagem de marca que fica eternamente arranhada, isto sem falar nos danos físicos e morais causados aos consumidores.
O caso possivelmente vai virar também um prato cheio para todos os palestrantes e profissionais de media training — incluindo eu mesmo — que vão usar e abusar desse exemplo para ensinar a seus alunos o que não se deve fazer. Casos como esse acontecem com certa freqüência, mas nenhum reúne tanta riqueza.
O mais curioso é que muitos dos executivos de grandes montadoras, e aqui se inclui a Volkswagen, trazem larga experiência de acontecimentos semelhantes que mancharam de maneira profunda a imagem das empresas e mesmo assim incorrem nos mesmos erros. Um dos mais notáveis foi da Mitsubishi do Japão que durante 20 anos enganou centenas de milhares de consumidores de todo o mundo ao esconder defeitos em seus veículos que eram sanados sem o conhecimento do proprietário quando traziam seus carros para as revisões periódicas. Ao ser descoberta e denunciada, a montadora perdeu mercado em várias partes do mundo e ainda teve que passar pelo constrangimento de vir a público dizer que era uma montadora mentirosa. Os efeitos na área financeira foram os menores problemas que enfrentou. Ainda hoje, a Mitsubishi é vista mundialmente (no Brasil os efeitos foram menores) como uma companhia em que não se pode confiar plenamente.
Mas se puxarmos o arquivo, casos semelhantes ocorreram aqui na terra tupiniquim, que poderiam servir de escola. Na década de 90, a Fiat interrompeu o progressivo sucesso de vendas do modelo Tipo por se negar a indenizar uns poucos clientes que tiveram seus carros queimados em incêndios causados por um defeito em uma mangueira do sistema de condução de combustível. A tal mangueira, uma peça com menos de 10 centímetros de comprimento, construída de tecido e borracha, sentia os efeitos das constantes mudanças de temperatura no Brasil, ressecava e permitia o vazamento de combustível. Pronto, estava montado o cenário da catástrofe que traumatizou várias pessoas sem que a Fiat se sensibilizasse para o problema.
Em vez de reconhecer o defeito e buscar uma solução imediata para estancar a onda, a Fiat preferiu tratar o caso de maneira isolada. Em pouco tempo o Tipo virou manchete de revistas e jornais que denunciavam o grave defeito. A notícia de que o carro pegava fogo se espalhou, como toda notícia ruim se espalha, e as vendas, lógico, despencaram. Centenas de milhares de pessoas sentiram no bolso a depreciação do valor do automóvel e há muitos anos o Fiat Tipo carrega o pesado fardo de ser um dos grandes micos do mercado brasileiro.
Lembro ainda de uma conversa solicitada pelo então superintendente da montadora italiana, Severino Mapelli, que me pedia conselhos e sugestões para suavizar a maré negativa que se abatia sobre o modelo e a marca. Mas era tarde demais. Já havia passado o momento certo de indenizar as pessoas que perderam seus carros em incêndios na garagem de suas casas — uma postura que indicaria respeito e sensibilidade junto ao cliente — e de anunciar um recall para trocar a tal borrachinha incendiária. A Fiat Automóveis nunca fez isso e deixou o modelo desaparecer do mercado. Uma das explicações que se aventou na ocasião, embora não assumida pela Fiat, é a que de os chefões lá da Itália negaram o pedido de recall alegando que o problema poderia ser importado para a Europa, onde a frota circulante do modelo era bem maior em relação à do Brasil.
Os exemplos estão aí para quem quiser e tiver interesse em aprender. No final de 1999, a área de pós-venda da Renault, comandada por executivos franceses, anunciou um problema semelhante com o Clio que era importado da Argentina. A mesma borracha, sob forte calor, dilatava e deixava vazar combustível. Ao desligar ou ligar o veículo, uma pequena faísca elétrica era suficiente para iniciar um incêndio. Quando a área interna responsável decidiu fazer a comunicação do problema, 14 modelos já haviam sido consumidor pelas chamas em garagens de clientes.
Fazer com que os executivos franceses aceitassem que a melhor maneira de resolver o problema era não mentir ou esconder da imprensa o que estava acontecendo foi uma das tarefas mais difíceis que enfrentei quando gerenciava a comunicação da montadora. Para agravar o cenário, o lançamento de um modelo de geração superior e de produção local estava programado para dali a quatro meses. Sustentar que o investimento em um recall seria infinitamente mais barato do que correr o risco de ter a imagem do modelo e da marca atingidas de forma vital exigiu grande esforço. Dois anos após, quando já havia me desligado da empresa, o assunto foi esquecido internamente, o recall não foi mantido e o carro voltou a pegar fogo e virar manchete. As vendas do modelo a partir de 2001 despencaram de forma vertiginosa assim como a participação de vendas da montadora.
Uma das missões que um executivo brasileiro deve desempenhar quando trabalha para multinacionais estrangeiras é informar os costumes e particularidades do País e deixar claro quais as conseqüências de uma decisão desastrosa e arrogante. É natural e comum que os executivos treinados nas matrizes dessas empresas tragam consigo, especialmente os mais jovens, forte dose de preconceito e sentimento colonialista. Os mais experientes até assumem uma conveniente postura de humildade frente a este ambiente interno, o que demonstra uma atitude no mínimo simpática. Diante desse quadro, a situação mais freqüente do profissional de nacionalidade local é calar-se e defender seu posto de trabalho. Sustentar uma posição firme frente ao grande chefe com o propósito de defender os interesses da empresa nem sempre é a opção escolhida. No caso do Volkswagen Fox parece ter havido uma conjunção de todos esses fatores, daí sua fartura de ensinamentos.
Curiosamente, a pecinha com defeito do Volkswagen Fox tem custo tão insignificante quanto a tal borrachinha que assombrou a história mercadológica do Fiat Tipo e do Renault Clio. Se tivesse resolvido o problema quando ainda era pequeno — um ensinamento administrativo que ouvi certa vez do grande executivo Antonio Maciel Neto, o brasileiro que galgou a mais alta posição na hierarquia da Ford Motor Company –, a Volkswagen não estaria nessa situação vexatória e não teria de gastar tanto dinheiro por uma questão tão banal.
A lógica que se aplica ao consumidor europeu não serve para o Brasil. Aqui não adianta defender e argumentar que a informação sobre o uso correto da trava está devidamente explicada no manual do proprietário pois essa literatura é a menos lida entre todos os livros editados no País. De certo os chefões alemães da Volkswagen não sabem disso, mas todo brasileiro que entende ou se interessa um pouco por carros conhece essa máxima. E mesmo que o argumento fosse aceito, se o mecanismo feriu uma única pessoa sequer, é porque tem falha no projeto e deveria ser revisto ao primeiro alerta. Infelizmente a montadora assumiu a postura arrogante (depois tentou botar panos quentes), se eximindo de responsabilidade, uma atitude que ainda por cima insultou os consumidores de seus modelos que foram chamados indiretamente de burros.
O desfecho de toda essa história é um recall para mais de 600 mil veículos com um custo absurdamente alto para a empresa e, o que é pior, por conta de uma peça que deve custar centavos na metalúrgica encarregada de produzi-la. Sem contar as indenizações pagas às pessoas que tiveram seus dedos decepados pela trava guilhotina. Um erro tão grande quanto o tamanho da Volkswagen. Sem dúvida uma experiência que a empresa deverá se lembrar por muitos anos. Ou então até o próximo grupo de executivos sem bagagem que assumirem postos de comando.